Las jerarquías organizan nuestra vida mucho antes de que empecemos a preguntarnos si son justas. Buscamos estatus, reconocemos autoridades y aprendemos rápidamente qué posiciones vale la pena ocupar. | Fotograma: The Wall, Pink Floyd.
Por Matias Boglione, Director de EDP.
El triunfo más profundo de una jerarquía ocurre cuando el subordinado deja de preguntarse por qué existe la escalera y concentra toda su energía en subirla.
El individuo insoportable que no quiere escalar
Hay una clase de persona especialmente difícil de administrar por parte del poder, y son aquellas que dejan de preocuparse por el lugar que ocupa dentro del grupo al que pertenece. Puede ser el empleado que hace bien su trabajo pero perdió interés en ascender, el militante que ya no necesita sentarse cerca de quienes toman decisiones, el integrante de un grupo de amigos al que dejó de preocuparle la aprobación de su figura dominante o el familiar que descubrió que una amenaza de desaprobación pierde eficacia cuando uno está dispuesto a soportarla. Ninguno necesita encabezar una rebelión. Basta con que algo que antes tenía valor deje de tenerlo.
Pero lo que nos importa es la reacción que esto puede provocar. La indiferencia hacia el rango suele confundirse con arrogancia; la distancia, con desafío; la ausencia de necesidad, con desprecio. Alguien puede respetar las reglas básicas de convivencia y, aun así, generar incomodidad simplemente porque dejó de perseguir las recompensas simbólicas que organizan al grupo. Permanece dentro de la estructura, pero parte de su conducta empieza a ocurrir fuera de su escala de valores.
El psicólogo social Stanley Schachter investigó sobre esto en 1950. Organizó 32 pequeños grupos de estudiantes universitarios y colocó dentro de ellos participantes que adoptaban distintos papeles: uno coincidía con la mayoría, otro comenzaba discrepando pero finalmente se acercaba al consenso y un tercero mantenía hasta el final una posición claramente desviada. El resultado fue significativo. Mientras quienes coincidían con el grupo o terminaban adaptándose prácticamente no sufrían rechazo, el disidente persistente era marginado.
El mecanismo resulta incluso más interesante que el rechazo final. Antes de apartar simbólicamente al discrepante, el grupo intentaba influir sobre él. La comunicación se dirigía de manera desproporcionada hacia quien se alejaba de la posición colectiva. Schachter interpretó este comportamiento como una presión hacia la uniformidad y, cuanto más relevante resultaba determinada norma, mayor era el esfuerzo por recuperar al desviado o excluirlo.
Décadas después, otros experimentos encontraron variantes del mismo fenómeno. Tres estudios distinguieron entre miembros nuevos, plenos y marginales de un grupo. Los participantes evaluaron especialmente mal al miembro pleno que adoptaba una posición contraria a una norma relevante y esa evaluación estuvo asociada con intenciones de castigo. El dato importa porque muestra que pertenecer al grupo no siempre protege al disidente, sino que, en determinadas circunstancias, puede volver su desviación más grave, precisamente porque se espera de él mayor lealtad normativa.
Estos experimentos permiten observar un mecanismo persistente según el cual los grupos desarrollan expectativas acerca de cómo deben comportarse sus miembros y pueden reaccionar cuando alguno deja de confirmarlas. Aquí aparece una diferencia decisiva. El rebelde convencional todavía reconoce la jerarquía contra la que combate (quiere derrotar al jefe, reemplazar al dirigente, disputar el prestigio, cambiar las reglas o conquistar otra posición). Su conflicto sigue otorgando importancia al objeto disputado. Mucho más desconcertante puede ser quien simplemente deja de utilizar esa jerarquía para medir su propio valor.
Porque una jerarquía necesita, ante todo, que las posiciones tengan consecuencias, que los símbolos de prestigio sean deseados y que la exclusión conserve alguna capacidad de intimidación. El título pierde parte de su poder cuando nadie quiere recibirlo; la amenaza de quitar acceso se debilita cuando existen alternativas; la aprobación deja de disciplinar a quien ya no organiza su conducta alrededor de conseguirla.
Por eso la autonomía adquiere una dimensión política, incluso en situaciones aparentemente menores. Una persona que deja de competir por determinado reconocimiento altera una pequeña parte de esa economía de dependencias, porque vuelve inútil una recompensa, encarece una amenaza y reduce la capacidad de otros para condicionar su conducta.
Lo verdaderamente perturbador, entonces, no es querer cambiar de lugar en la jerarquía, sino dejar de reconocer las jerarquías. Entonces, ¿por qué amamos tanto las jerarquías?
El animal que quiere saber dónde está parado
Las jerarquías persisten porque cumplen funciones muy específicas: reducen incertidumbre y ofrecen una respuesta rápida sobre quién decide, quién sabe, quién merece deferencia y qué posición ocupa cada uno.
Halevy, Chou y Galinsky propusieron un modelo funcional según el cual la diferenciación vertical puede favorecer la coordinación, la división del trabajo, la motivación y reducir conflictos dentro de grupos complejos. Sus beneficios dependen, entre otras cosas, de la interdependencia de las tareas, de que las diferencias de rango sean percibidas como legítimas y de que los criterios utilizados para ordenar al grupo guarden relación con sus necesidades reales.
Pero hay algo más. Los seres humanos parecen prestar una atención extraordinaria al lugar que ocupan frente a otros. Anderson, Hildreth y Howland revisaron décadas de investigaciones y concluyeron que la búsqueda de estatus (respeto, admiración y deferencia) presenta características propias de una motivación humana fundamental. La literatura revisada muestra, además, que las personas vigilan activamente las dinámicas de estatus, buscan contextos que les permitan obtenerlo y reaccionan cuando sienten amenazada su posición.
En un experimento con 226 participantes, Anderson y Hildreth encontraron mayores niveles de bienestar cuando los sujetos imaginaban poseer un estatus elevado mientras los demás ocupaban posiciones inferiores que cuando todos disfrutaban del mismo estatus alto. El experimento nos muestra que muchas veces importa cuánto reconocimiento recibimos, pero también cuánto recibimos en comparación con otros.
Esto ayuda a entender por qué las jerarquías pueden ser psicológicamente seductoras. Una escala de posiciones simplifica el mundo social y permite establecer expectativas acerca de quién puede decidir o recibir reconocimiento. Allí donde la igualdad deja abiertas múltiples disputas, la jerarquía ofrece coordenadas. El problema aparece cuando esas coordenadas comienzan a distribuir oportunidades, dignidad y capacidad de decisión como si la posición ocupada fuera algo natural.
Buscamos reconocimiento, utilizamos posiciones sociales para orientarnos y podemos valorar determinadas autoridades cuando aportan coordinación o conocimientos relevantes. Al mismo tiempo, la escala que organiza puede convertirse fácilmente en la escala que encierra.
Entonces, ¿amamos las jerarquías o amamos la certidumbre, el reconocimiento y la orientación que algunas jerarquías parecen ofrecernos? Antes de competir por subir una escalera, conviene preguntar quién la construyó, qué distribuye entre sus peldaños y por qué tantas veces terminamos considerándola parte natural de la vida.
La fábrica de jerarquías
Hasta aquí hemos observado las jerarquías desde el individuo: necesitamos orientación, buscamos reconocimiento, comparamos nuestra posición con la de otros y distinguimos entre quienes poseen prestigio y quienes pueden imponernos su voluntad. Pero existe una pregunta anterior. ¿De dónde salen esas posiciones entre las que después competimos?
Para responder esto, es necesario un desplazamiento decisivo que obliga a abandonar la idea de una sociedad formada por individuos que eligen libremente qué jerarquías reconocer. Las personas ingresan en relaciones sociales que ya distribuyen propiedad, recursos y capacidad de decisión mucho antes de que puedan pronunciarse sobre su legitimidad.
Una persona nacida en una sociedad determinada no inventa desde cero las categorías de propietario y empleado, director y subordinado, acreedor y deudor. Tampoco decide individualmente cuánto prestigio acompaña a cada ocupación, qué recursos permiten acceder a determinados espacios o qué estilos de vida funcionan como señales de éxito. Puede impugnar esas convenciones, aprovecharlas, desplazarse entre posiciones e incluso contribuir a transformarlas, pero comienza jugando sobre un tablero social que no diseñó. Preguntar por qué los humanos amamos las jerarquías puede hacernos olvidar que aprendemos a desear posiciones dentro de jerarquías que existían antes de nosotros.
Marx y Engels llevan el argumento más lejos en La ideología alemana. Allí vinculan el control de la producción material con la capacidad de producir y distribuir representaciones acerca de la propia sociedad. Su conocida tesis según la cual «las ideas dominantes son las ideas de la clase dominante» apunta precisamente a que las relaciones de poder no sobreviven únicamente mediante recursos materiales; también generan interpretaciones capaces de presentar determinadas relaciones históricas como razonables, inevitables o universales.
Una jerarquía se vuelve mucho más resistente cuando consigue transformar sus posiciones en aspiraciones. El empleado imagina el ascenso, el pequeño propietario sueña con convertirse en gran propietario, el militante desea ingresar al círculo dirigente y el profesional aprende a traducir reconocimiento social en una secuencia de cargos, títulos y distinciones. El triunfo más profundo de una jerarquía ocurre cuando el subordinado deja de preguntarse por qué existe la escalera y concentra toda su energía en subirla.
Esto no significa que toda jerarquía pueda reducirse a la lucha de clases, ni que cualquier búsqueda de prestigio sea una ilusión fabricada por el capitalismo. El aporte marxista sirve aquí para algo más preciso: recordar que las preferencias individuales se forman dentro de estructuras materiales e institucionales que distribuyen de antemano recursos y posibilidades.
Por eso podemos odiar a quienes están arriba sin cuestionar necesariamente la existencia del arriba. Odiamos a las élites y, al mismo tiempo, seguimos produciendo jerarquías. Entonces, ¿qué permite que una posición superior se transforme efectivamente en poder sobre la conducta de otra persona?
El secreto del poder está en controlar aquello que otro necesita
¿Qué convierte una diferencia de posición en poder real? Tener un cargo, dinero o prestigio ayuda, pero ninguna de esas cosas garantiza por sí sola que podamos influir sobre alguien. Para que exista poder hace falta una relación de dependencia.
El sociólogo Richard Emerson formuló esta idea con notable sencillez en 1962. Una persona depende de otra cuando necesita de ella algo que considera valioso y tiene dificultades para conseguirlo por otras vías. El poder, entonces, surge de la capacidad de facilitar o impedir el acceso a ese recurso. Puede tratarse de dinero, empleo o información, pero también de amistad, reconocimiento, pertenencia o apoyo emocional.
Pensemos en un jefe que controla un ascenso, un dirigente que decide quién accede a determinados espacios o una persona que utiliza el afecto como premio y su retirada como castigo. Los recursos son diferentes, pero la lógica es similar. Cuanto más importante sea aquello que uno controla para la otra persona y menos alternativas existan, mayor será la dependencia.
El poder no está alojado simplemente dentro de quien manda; sino que existe en la relación que une a quien controla un recurso con quien lo necesita. Emerson insistía precisamente en este carácter relacional: una misma persona puede ser muy poderosa frente a alguien y encontrarse en posición de dependencia frente a otra.
Por eso las alternativas importan tanto. Un trabajador que puede cambiar fácilmente de empleo resulta menos vulnerable a determinadas amenazas que otro cuya supervivencia económica depende de conservar ese puesto. Algo parecido ocurre con el prestigio o la pertenencia: la amenaza de expulsión pierde fuerza cuando pertenecer a ese grupo deja de ser indispensable. Ahí reaparece el individuo con el que comenzamos este artículo.
Cuando alguien deja de necesitar la aprobación de quien ocupa una posición superior, sucede algo más importante que un cambio de actitud. El jefe todavía conserva su cargo, el líder mantiene su prestigio y el grupo puede seguir estableciendo sus reglas, pero disminuye su capacidad para condicionar a quien ya no depende tanto de sus recompensas. Se modifica la relación de poder.
La psicología social ayuda a entender también qué ocurre del otro lado de esa relación. Ocupar posiciones de poder suele aumentar la exposición a recompensas y reducir ciertas restricciones sociales. Su revisión de la evidencia vincula el poder elevado con mayor orientación hacia recompensas, más libertad para actuar y comportamientos más desinhibidos; las posiciones de menor poder, en cambio, suelen aumentar la atención hacia posibles castigos, amenazas y evaluaciones ajenas.
Otros estudios sugieren que esa asimetría también puede afectar la manera en que percibimos a quienes tenemos enfrente. Adam Galinsky y sus colegas realizaron cuatro experimentos y un estudio correlacional sobre poder y toma de perspectiva. Encontraron que las personas colocadas experimentalmente en posiciones de mayor poder tendían a adoptar menos espontáneamente el punto de vista ajeno y, en uno de los experimentos, cometían más errores al identificar emociones en otras personas.
Sin embargo, estos trabajos no demuestran que toda persona poderosa pierda empatía ni que el poder corrompa inevitablemente. Muestran mecanismos y tendencias que dependen también del contexto, de las normas y de las características de quienes ejercen ese poder.
Pero permiten entender que las jerarquías funcionan mejor cuando quienes están abajo deben prestar atención a quienes están arriba, mientras quienes están arriba pueden permitirse prestarles menos atención. La dependencia distribuye de manera desigual incluso la obligación de mirar al otro. Sin embargo, si las jerarquías benefician especialmente a quienes ocupan sus posiciones superiores, ¿por qué tantas veces son quienes están abajo los que también intervienen para defenderlas?
El policía también está abajo
Hasta ahora podría parecer que las jerarquías sobreviven porque quienes están arriba disponen de recursos para imponerlas. Pero cualquier estructura que necesitara una vigilancia permanente sería bastante frágil. Las más resistentes consiguen algo mucho más eficaz: que parte del control sea ejercido por quienes también viven dentro de ellas.
La Teoría de la Dominancia Social ayuda a entender una pieza de este mecanismo. La Social Dominance Orientation (SDO) se define como el grado en que una persona prefiere relaciones desiguales entre grupos. Los estudios encontraron que quienes obtenían puntuaciones altas en SDO tendían a apoyar con mayor intensidad ideologías y políticas que reforzaban jerarquías entre grupos, mientras quienes mostraban puntuaciones más bajas se inclinaban hacia posiciones que las reducían. También observaron que estas orientaciones influían en el tipo de roles sociales y profesionales que las personas preferían ocupar.
Esto significa que una jerarquía puede encontrar defensores bastante lejos de su cima. Las personas no responden únicamente según el lugar que ocupan, también desarrollan creencias acerca de cómo debería organizarse la sociedad. Alguien puede encontrarse en una posición subordinada y, aun así, considerar legítimo que existan diferencias marcadas entre quienes mandan y quienes obedecen.
Jost y Banaji abordaron un problema cercano desde la Teoría de la Justificación del Sistema. Su planteo parte de una observación llamativa según la cual las personas pueden participar en la legitimación de arreglos sociales que incluso las perjudican. Estereotipos, explicaciones sobre el mérito o creencias acerca de cómo funciona “naturalmente” la sociedad pueden contribuir a presentar el orden existente como razonable y estable.
Ese mecanismo se vuelve especialmente visible cuando alguien rompe una norma compartida. Los estudios clásicos de Marques, Yzerbyt y Leyens sobre el llamado black sheep effect mostraron que un miembro desagradable o normativamente problemático del propio grupo podía ser evaluado con mayor dureza que una persona comparable perteneciente a otro grupo. Esto significa que proteger una identidad colectiva también puede implicar castigar a quien, desde adentro, se aparta de aquello que define al grupo.
No hace falta imaginar un gran régimen autoritario para reconocer esta dinámica. Quien rompe la norma puede resultar más incómodo que quien nunca perteneció porque su conducta pone en duda algo que parecía compartido.
El disidente resulta peligroso porque demuestra que obedecer era una conducta, no una ley física. La sociología había encontrado un problema parecido mucho antes. A comienzos del siglo XX, Michels estudió partidos y organizaciones que defendían ideales democráticos y observó su tendencia a desarrollar dirigencias profesionales, concentración de información y diferencias crecientes entre líderes y miembros. De allí surgió su famosa “ley de hierro de la oligarquía”. Incluso organizaciones nacidas con aspiraciones igualitarias podían terminar produciendo élites internas.
Existe además una evidencia antropológica que impide cerrar el argumento diciendo simplemente que los humanos somos animales destinados a obedecer. Boehm estudió sociedades relativamente igualitarias y encontró prácticas deliberadas destinadas a impedir que determinados individuos acumularan demasiado poder. Ridiculizar al arrogante, rechazar al jefe excesivamente autoritario, desobedecerlo o formar coaliciones contra él funcionaban como mecanismos de nivelación. Boehm llamó a esta dinámica “jerarquía de dominancia inversa”, que es cuando el grupo utiliza su fuerza colectiva para impedir que alguno de sus miembros consiga dominarlo.
Los humanos producimos jerarquías, las justificamos y vigilamos sus fronteras, pero también nos aliamos para limitar a quien pretende elevarse demasiado sobre los demás. Quizá por eso odiamos a las élites y, al mismo tiempo, seguimos produciendo jerarquías. El problema contemporáneo será averiguar qué ocurre cuando esa vieja necesidad de reconocimiento y posición encuentra una tecnología capaz de medirla las veinticuatro horas del día.
Una generación horizontal que vuelve a mirar hacia arriba
Hay una paradoja bastante propia de nuestro tiempo. Las generaciones que crecieron con la promesa de un mundo más horizontal también fueron las primeras en vivir rodeadas de mecanismos capaces de medir su posición social casi en tiempo real. Las redes permitieron hablar sin pedir permiso a un editor, discutir con figuras públicas, construir comunidades y organizar movimientos. Pero esa horizontalidad llegó acompañada de un gigantesco marcador electrónico compuesto por seguidores, likes, visualizaciones, comentarios y alcance.
La psicología estudia este fenómeno como digital status seeking, la búsqueda de estatus mediante indicadores visibles de aprobación online. Un estudio de 2024 con 731 adolescentes encontró que quienes eran considerados más populares por sus pares también aparecían con mayor frecuencia como buscadores activos de likes, comentarios y otras señales de reconocimiento digital (Trekels et al., 2024). Internet democratizó la competencia por el estatus mucho más de lo que democratizó el estatus mismo.
Esto no significa que las redes estén fabricando autoritarios. La evidencia no permite establecer esa relación pero sí muestra que abandonar algunas jerarquías tradicionales no implica vivir fuera de toda lógica jerárquica. Algunas desaparecieron mientras otras aprendieron a expresarse en números.
La política latinoamericana muestra otra cara de esa contradicción. Latinobarómetro 2024 encontró que entre las personas de 16 a 25 años apenas el 45% consideraba que la democracia era preferible a cualquier otra forma de gobierno, mientras un 21% aceptaba que, bajo ciertas circunstancias, un gobierno autoritario podía resultar preferible. El apoyo democrático aumentaba con la edad.
A la vez, según un análisis del PNUD basado en Latinobarómetro, el 75,7% de las personas de entre 15 y 25 años cree que sus países están gobernados por grupos poderosos que actúan en beneficio propio. Ahí aparece una paradoja notable: descubrir que gobiernan unos pocos no conduce necesariamente a exigir que gobiernen muchos; también puede alimentar el deseo de encontrar al indicado entre esos pocos.
Para quienes nacieron después de buena parte de las transiciones democráticas, la democracia puede ser evaluada menos como una conquista histórica y más por sus resultados. Cuando los gobiernos no controlan la violencia, los partidos no representan y las instituciones parecen incapaces de responder, una autoridad más rápida y vertical puede ganar atractivo.
Esto nos devuelve a la pregunta inicial. Las sociedades complejas necesitan autoridades, especialización y mecanismos para decidir. Un hospital, una universidad o un Estado difícilmente podrían funcionar mediante una asamblea permanente. La democracia tampoco eliminó las jerarquías; intentó someterlas a límites.
El verdadero conflicto pasa por decidir qué jerarquías aceptamos, por qué las aceptamos y hasta dónde permitimos que lleguen. Una sociedad libre puede convivir con jerarquías. Lo que difícilmente pueda hacer es renunciar a la posibilidad de discutirlas.